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據說悲觀主義者和樂觀主義者的區別，就體現在當他們遇到一件倒霉事時：悲觀主義者會說“我怎麼這麼倒霉，這日子沒法過了”，而樂觀主義者卻會說“沒事兒，那邊還有更倒霉的”……

在互聯網+時代，實體商業其實就需要這種樂觀主義精神。

在過去的近三年時間，實體商業的正面消息很少聽到，而負面新聞卻有愈發驚悚之勢。2015年萬達百貨在全國90多家門店的基礎上，關閉了40多家嚴重虧損的門店，並對剩餘門店進行調整，壓縮經營面積；曾作為中國外資百貨一面旗幟的百盛，在2015年整體虧損1.8億，重慶等地店鋪也陸續關閉；被寄予厚望的上海新開業的新世界大丸百貨，但去年營業虧損亦超出預期。更有消息說，國內街舖市場有超過70%的店舖是處於虧損經營狀態。實體商業的不容樂觀，許多人都說，這是“電商將取代實體商業”的最好例證。

但是別急，小睿告訴你，那邊其實更慘，你信不信？

特別是去年下半年以來，互聯網電商圈遭遇一波又一波的“寒冬”，生鮮、O2O、汽車後、跨境、旅遊、VR、在線教育，這些電商迎來一輪輪“倒閉潮”。在生鮮市場，曾獲亞馬遜青睞的美味七七資金鍊斷裂，北京優菜網尋求轉讓，上海天鮮配被轉賣，愛鮮蜂勸員工“自動離職”，本來便利併入本來生活，果食幫發布正式停業通告，青年菜君面臨破產……在汽車後市場，繼 e 洗車、趕集易洗車、雲洗車、我愛洗車、功夫洗車之後，史上最大 O2O 洗車及養護平台的“博湃養車”也在今年4月關門了……在跨境電商市場，蜜淘、陽光海淘倒閉，辣媽幫裁員關閉電商業務，“蜜芽”高管離職……後面的小睿已經不敢再搜下去，如果您想幸災樂禍，可以去問問百度，包您滿意。

至於讓實體商舖們糟心的所謂“70%店鋪虧損經營”這條不知真假的消息，對於電商來說更是不值一提，要知道，人家可是要拿風險投資的，早期能有純利潤的估計不會超過5%……

所以，這個世界的風水是輪流轉的，在任何時代，都不可能有一種經商或者說創業途徑穩賺不賠。在幾年的戰戰兢兢，幾年的“狼來了”之後，“消費升級”帶來了一個嶄新的市場環境——

現在，是實體商業的機遇期

在談論一種事物將取代另一種事物之前，先要評估其功能是否具有替代性，若在功能上沒有直接替代性，就很難說取代。小睿記得不知誰說過一句哲學名言：“人是萬物的尺度，人存在時萬物存在，人不存在時萬物不存在。” “萬物”可能大了點，但至少對於商業來說，唯一的標準就是“人”，一切都因討好了“人”而存在。你能討好“人”的程度，決定了你存在的價值。

同樣，在這個電商與實體競爭的商業環境下，制勝法寶則是“人”，必須體現對人的尊重與關注。而如今，商業本質是也正在從“買賣關係”過度到“服務關係”，我們其實可以發現，實體商業的地位正在穩固並以延續。

我們反觀電商行業，電商貌似已經突飛猛進地發展了很多年，可是現在的電商成本之高已不低於實體店：快遞12%、人工11%、推廣成本15%、售後2%、財務成本2%、水電房租2%，加上稅務，如果沒有0.5以上的毛利率，電商根本沒有辦法持續經營。

從微觀經濟學的邏輯上講，發展到一定程度的線上網站（尤其是垂直領域的電商），很有可能遇到所謂的 ROI 瓶頸，此時按照之前方式增加投入，新的盈利將顯著減小。而此時的運營投入需要放到其他地方。正如同工業革命時被認為務必先進的機器，要進一步發展不得不依靠生物學的研究一樣，線上店或許也需要結合線下店舖的交易而存在。人沒有互聯網一樣可以活得很好，而——

線下的體驗不可替代

就商業零售而言，線上是一個“買東西的地方”，而線下是一個“生活場所”，電商所提供的功能偏向單一交易，而線下所創造的是多維功能組合而成的體驗。本身“買東西”與“生活體驗”雖然都包含了消費，但其本質功能的滿足點不同。前者關注的是“物”，後者關注的是“事”。

在實體商業中，除了於交易本身以外，還有面對面的售前與售後服務、場所空間所創造的感受，以及與夥伴共聚激發的內在愉悅，這都是電商難以提供的。而且，隨著收入的提高與受教育水準的提升，人們在感性方面的支出會越來越多，在物品上購買決策時越來越複合化。很好的例子是誠品書店，其將書作為一個場所格調的激發物，以賣書為表現形式，去售賣一個場所的體驗感，讓內在的價值觀相近的人們在此聚集，遊逛、約友、購書，場所的經營就變得十分旺盛。

全球電商起步於20世紀90年代，其實當網購興起的時候，歐洲市場也經歷了實體店銷售下滑的影響。當時歐洲實體店對網購的反應是，馬上動手在店舖裡增加一些娛樂內容，比如增加咖啡吧、在店舖內掛上名畫，或者弄上很舒服有趣的東西吸引消費者。同樣，在位於上海 Burberry 的旗艦店裡，也曾掛上莫內的巨幅名畫。

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生於1962年在阿肯色州成立。為什麼它在美國上世紀九十年代以後興起的電商時代中，受到的衝擊很小？這實際上得益於其創始人的高瞻遠矚：早在60年代，沃爾瑪即決定從小鎮入手，“凡人口超過4000人的小鎮就開店”。這一招直接截斷了電商便捷、快速、全面的優勢。只要出門就可以購得既便宜又好的東西，為何還要網購？

倫敦的一家百貨店裡也曾策劃過一個特別的促銷活動，在活動中，把所有衣服的商標全部拆掉，商店裡一點生意都沒有，這個活動的主題就叫“沉默”，所有來到店裡的人都懶懶散散地或躺或靠在沙發上，給大家營造一種很特別的體驗。在迪拜市中心的一個大型購物中心，也曾經以8公里的長度，來模仿三大時尚之都的著名街景，以吸引消費者。

實際上，正是因為看到了線下體驗的不可替代，許多完成了原始積累的電商開始轉向——

“電”商變“店”商成潮流

如果說早期蘋果 APP Store 實體店的大規模開設只是有錢人的一種任性行為的話，那麼隨後的京東、噹噹、亞馬遜等一線電商紛紛選擇開線下實體店的行為似乎就不能單單以一句“有錢燒得慌”就能概括的了，一線電商紛紛轉戰實體店運營，背後是有其深淵寓意的。

由於互聯網的優勢所在，也引來越來越多的人加入其中，競爭壓力大和更新速度過快成了互聯網消費的一大弊端。對於電商而言就更是如此，一線電商轉戰線下實體店，無疑是對品牌的進一步穩固加強。線上到線下看似是一種回到原點的無用選擇，實則是形成了一種線上線下的完備體系。

最好的例子是：去年11月，全球最大的網上書店“亞馬遜”開設了一家線下實體書店，為消費者提供與線上銷售同樣優惠的價格，大半個月後，另一家網上賣書大戶噹噹也做了同樣的事——開設實體店，並高調宣布未來三年將開1000家實體書店。如此一來，在保證圖書種類齊全的同時，還能在價格上實行低價銷售。那麼就能線上線下雙管齊下，最大程度地抓住目標消費群體，“與顧客交朋友”。

多渠道分銷模式可以滿足不同渠道偏好消費者的需求。80後、90後是網購主力軍，而中老年人喜歡實體店購物。而年輕一輩在年歲增長、收入提高後，對品質和服務的要求提高，也會產生實體店偏好。

實體店的意義在於品牌形象的塑造和溢價。比如，中國的歌瑞爾內衣店線下價格比線上高30%，這雖然會流失一部分客戶，但帶來了品牌忠誠度更高的客戶。而且有一定收入的人群會追求生活品質，他們需要的用戶體驗、服務是線上無法提供的。

向電商學習什麼？

實體商業與電商是既相同又不同的兩種形式，其相同之處在於都是在做流量的運營，流量在線下通常說成是客流，但本質一樣。都是在比拼獲客成本、轉化率與交易頻次，追求運營效率的最優。其不同之處在於實現的途徑不同，電商是以交易為中心，而實體商業需要以體驗為中心。

電商獲得更強競爭力的方向是不斷提升交易效率，讓更客戶更快、更便宜地買到心儀的貨品，而實體商業的進化路徑則是不斷地提升體驗，讓顧客甘願不斷地為其所營造的場景及豐富的功能組合付費。作為相互補充的兩種方式，並不存在簡單的替代，而將會呈現出越來越多的補充融合特點，將來也不會存在單純的線下或線下企業。

與電商相比，實體商業的運營顯得比較粗放，這是因為實體店鋪門前有自然的流量，而電商就像是位於30層樓的商舖一樣，並沒有自然流量，需要花氣力吸引人主動到達。不容易得到的才會珍惜，所以電商對於每個獲客的成本和形成的交易轉化會非常關注，而實體商業對“比較容易“獲得的流量和轉化就相對不敏感。

另外，人在線上的行為軌跡會有留存，但人在線下的行為線索捕捉相對困難，所以沒有行為數據支持的商業運營效果判斷就相對模糊。線下也一直缺乏衡量運營指標的細節工具，而對於運營優化而言，可衡量才可改善，沒有工具支持的運營細節改進也就變得遲緩。

所以，在新的階段，實體商業首先需要向電商學習的就是，把客流數據量化和進行精細化管理的工具。所有流量運營的核心工作無外乎不斷拉新流量和留存老客戶。世界是電商的，也是實體的，但歸根到底還是客戶的，自帶場內客戶流量的實體商業如果掌握了電商賴以製勝的法寶，成功的機率就會高一些。

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