「我們不是零售商，而是科技業。」— 亞馬遜(Amazon.com)執行長 傑夫‧貝佐斯
Kindle、雲端運算服務、研發中的無人運送機、Fire TV 到今年6月正式發表的Fire Phone…Amazon CEO 貝佐斯的每一次創舉，都令人驚訝他的沒有框架，令人感受到Amazon想做的絕對不只是一個零售商。
當你無所限制時，就更能跨出框架，甚至，沒有框架。
人們說「Think out of the box」，但對貝佐斯而言，似乎根本沒有那個盒子存在，只要確定了最終目標，任何的方法都可以推動嘗試。在貝佐斯幾乎源源不絕的創新點子中，有些失敗了，也有些在眾人的努力下成功了。雖然員工常常疲於追趕他神來一筆的宏遠目標，但在快速變化的網路時代，腳步不夠快的企業，就追不上消費者改變的速度。
在《甚麼都能賣! 貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇》一書裡，除了描述貝佐斯如何從無到有打造亞馬遜地國外，更多他經營思考的哲學，特別適合快速變動的電子商務產業，以及，從傳統通路正要跨足電商的企業參考：
1. 電子商務平台對企業主而言是甚麼? 只是銷售的通路嗎? 請思考平台的意義。
「我們能夠賺錢，是因為幫助顧客做更好的購買決定，而不是只靠把東西賣出去。」— 傑夫‧貝佐斯
貝佐斯在經營亞馬遜之初，開放讀者在平台上發表書評，好壞皆可。此舉當然惹惱一些出版業主管，認為這一行做的就是把書賣出去才能賺錢，任由負面書評在平台上，書不就賣不出去了? 貝佐斯的想法則是如上。甚至在之後引進了第三方賣家，讓二手書與新書並存於平台，顧客有更多的選擇。
同樣思考邏輯的延伸，網路平台對於企業的意義是甚麼呢? 只是實體通路外的另一個通路嗎? 還是它是一個除了賣東西之外還能提供客戶更多連帶服務的地方? 而因為這樣的服務和氛圍創造，讓客戶更願意購買，甚至也連帶提升實體通路業績?
2. 專注客戶，而非專注你的競爭對手。
「你們每天早上醒來，都要戰戰兢兢。但你們該憂慮的不是對手，反正他們不會給我們錢，你們該擔心的是，能不能滿足顧客需求，然後為此專心苦幹。」— 傑夫‧貝佐斯
亞馬遜剛上市的Fire Phone，目前分析者對於該支手機是否能成為市場寵兒仍持保留態度，然而有一點可以肯定的是，不同於三星、小米手機緊盯領導品牌 i phone 大打規格戰性價比，Fire Phone 就像亞馬遜一直秉持的，專注於客戶需求，而非專注於競爭對手。 Fire Phone 兩大亮點：動態視角 & 圖像識別技術。後者即是讓使用者可快速掃描圖書封面、商品包裝、廣告，甚至是影視片段，再連結至亞馬遜的相關購物頁面，讓消費者可以更方便的購物。
從此看出，Fire phone 就像當初亞馬遜做Kindle 一樣的思維，專注於延伸客戶需求，以用戶的使用習慣為出發點設計硬體，而非以硬體規格為出發點思考。一步步掌控顧客經驗，再以更多的服務包覆，讓顧客越來越離不開亞馬遜，軟體硬體皆然。若Fire Phone 能夠在未來將會員綁得更緊，想當然亞馬遜在後續推行行動支付服務上也將會更全面與完整。
3. 低價搶進新市場，為的是一開始就達到市占率。
「高利潤誘使對手投入更多資源跟你競爭，而低利潤則是吸引更多顧客對你更加死忠。」—傑夫‧貝佐斯
貝佐斯和其團隊曾利用柯林斯的飛輪效應，描繪出可增加公司動力的良性循環圈：
低價格吸引更多顧客上門 >>> 更多顧客上門，就能增加銷售量 >>> 吸引更多第三方賣家來亞馬遜 >>>亞馬遜將抽取更多佣金 >>> 經營效能提升後，也能促使商品價格再下降。
這也是亞馬遜在切入新市場時，常使用的低價策略，包括推雲端儲存服務AWS，貝佐斯以電力事業的觀點來看網路服務，讓顧客用多少就付多少。初期就算會賠錢也沒關係，但目標是要讓顧客覺得好用實用，並藉由低價先培養忠實顧客。這也是回到貝佐斯始終秉持的專注於客戶需求的最終原則上。
當然有利就有弊，亞馬遜今年度第2季財報仍然持續虧損，分析指出拖累財報表現的即是雲端運算市場的價格戰。就和初期長期投資Kindle 一樣，亞馬遜對於AWS 也是看長不看短。
4. 需要溝通是功能不良的訊號。
「員工之間的過度協調是在浪費時間，最接近問題的人，才是解決問題的最佳人選。」— 傑夫‧貝佐斯
1990年代末，隨著公司組織不斷擴大，亞馬遜也開始面臨部門與部門之間溝通不良的問題。面對此現況，年輕主管認為應該加強各個團隊之間的溝通密度。
貝佐斯卻持不同意見，他認為需要大量溝通表示這個團隊的人無法緊密、有組織的合作，我們應該想的是減少而非增加溝通的頻率。貝佐斯提出的，其實是「溝通的精準度」與「讓最接近問題核心的團隊處理問題」。在一個原本就複雜的專案，有時多增加人力，不一定對團隊就是加分，反而會耗掉不必要的溝通成本，人們花最多的不在處理問題，反而在爭辯問題上，最後導致進度推延。
放大到整個公司，科層式由上到下的組織架構，決策容易被拖延，要趕上市場的變化速度，將會非常吃力。
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