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CNBC 報導，靠著持續擴大經營與創新，亞馬遜如今的市值已經超越沃爾瑪（Wal-Mart）、目標百貨（Target）、Costco、梅西百貨（Macy’s）、柯爾百貨（Kohl’s）「相加」起來的市值。在亞馬遜時代來臨的情況下，企業又該如何應對呢？

Gandhi 表示，GMM 的製品成本主要是根據石油、矽和一些聚合物的價格來決定，但原物料上漲時，GMM 自然就會提高價格，但隨著價格戰來臨，任何成本的提升都被視為供應商應自己承擔的風險，在這樣的情況下，企業為了繼續生存茁壯得有幾個策略。

無論企業在供應鏈中哪個位置，學習貝佐斯那樣持續創新

Gandhi 以 GMM 為例，對零售業客戶來說，不會只希望今年成本能更低廉，都希望看到未來三年能有更進一步的削減，才能確保自己不被亞馬遜的價格算式淘汰。

不同於一些只會模仿現有技術的企業，GMM 為了找出新方法降低成本並提高質量，雇用了 50 位研發科學家來研究如何實現這個「魔術」。Gandhi 認為這個決定帶給 GMM 明顯的優勢，面對未來可能的挑戰。

低成本的概念要持續更新

考量到成本因素，大多數美國家用品公司都在中國、墨西哥等地的海外工廠製造電器、餐具，為了更快速提供物料給客戶，製造商也都會在當地設廠才能本地交貨。然而隨著亞馬遜時代來臨，客戶開始詢問哪些國家能提供高品質、低成本的物料？

但在其他製造商持續選擇在中墨等地設廠時，GMM 了解印度有豐厚的智慧資本（Intellectual capital），因此選擇主動在印度建造了數百萬美元的工廠，Gandhi 表示，當時多數競爭對手都認為 GMM 瘋了，因為印度當時還有一些基礎建設問題，但 GMM 知道這些都會獲得解決。

如今 GMM 的印度工廠每年增長超過 100%，Gandhi 表示，「身為供應商，你最好有明確的答案。」

學會創意行銷

在 10 年前，消費者傾向以品牌為選擇依據，只要沒有出現什麼大問題，消費者並不會關心其中的製造原料來自哪裡，但現在時代完全不同了。

Gandhi 指出，隨著電商興起，消費者開始會去比較相同產品的每個環節，零售商客戶都希望自己的物料比其他競爭者更好或更有特色，才能作為突破口吸引消費者購買。

迅速回應客戶的需求，才能在市場上立足

不同於以往的百貨業者，在電商平台上優勢是以數據化呈現。產品的高品質、低成本和良好的服務僅僅是成功的基礎，如果企業希望能贏得競爭，反應速度就必須要快。

Gandhi 表示，快速反應來滿足消費者的需求，才能幫助企業贏過其他動作較慢的競爭者。「商業就像運動賽事一樣，速度決定一切。」

要持續擴大規模才能生存

儘管 GMM 幾乎是同業中最大的公司之一，但 Gandhi 認為在亞馬遜時代，這還不夠。單獨的企業難以與具備豐富資源的跨國公司競爭，為了將 GMM 推向全球，Gandhi 在 2016 年底將 GMM 出售給價值 70 億美元的日本集團 SDK。

Gandhi 表示，作為 GMM 創辦人，出售這個已耕耘 10 年的公司當然是個困難的決定，但這個交易也讓同樣身為執行長的自己更有空間發揮，因為現在 GMM 背後有強大的支援和數十億美元的資源可以運用。

亞馬遜是不是讓做生意變得困難？這是當然的。但我是在抱怨嗎？一點也不。商業本來就該是困難的，那些學不會進化的企業，自然得被名為「資本主義」的力量淘汰。

文章來源:

http://finance.technews.tw/2017/05/21/gmm-nonstick-coatings-ceo-share-his-opinion-about-amazon-era/